Defensie lijdt onder besluiteloosheid, een overmaat aan regels, angst om initiatieven te nemen en onderling wantrouwen. Dat concludeert defensiemedewerker Egon Beaart, onder meer op basis van een enquête onder en interviews met circa driehonderd collega’s en externe deskundigen.

Beaart constateert dat er binnen Defensie problemen zijn met het nemen van eigen initiatieven en het hebben van een gemeenschappelijk doel. Bovendien is er een verschil tussen wat er wordt gezegd en wordt gedaan. Dit is allemaal te herleiden naar gedrag en gedrag kan worden bijgestuurd. Het onderzoek was er daarom op gericht antwoord te vinden op de vraag in hoeverre ‘persoonlijk leiderschap’ Defensie kan ondersteunen bij het uitgroeien naar een Hoog Presterende Organisatie.

Aanleiding voor het onderzoek waren rapporten van de commissies STAAL (2006) en BLAUW (2010), diverse interne rapporten en studies en vele gesprekken die Beaart in de afgelopen jaren heeft gevoerd met medewerkers van defensie.

Uit het onderzoek blijkt dat er veel potentieel aan ideeën en bereidwilligheid is binnen Defensie. Het probleem is echter dat de mogelijkheden stelselmatig – bewust of onbewust – worden genegeerd. De communicatie wordt als zeer slecht beoordeeld en het maken van verbinding (contact) met de medewerker is een probleem dat terug te herleiden is naar een gebrek aan empathisch vermogen en het sterke groepsgedrag. Het ontbreken van een Corporate Defensie Identity (visie) en het bewustzijn dat het niet om het eigen onderdeel gaat maar om het geheel, ondersteunend aan het operationele product, ontbreekt.

De bureaucratie en regelgeving worden als last ervaren en leiden tot besluiteloosheid en angst om initiatieven te nemen. Dit wordt nog eens versterkt door de hiërarchie en, bewust dan wel onbewust, ‘machtsvertoon’ waardoor medewerkers ‘klein’ worden gehouden en niet het ‘beste’ uit de medewerkers wordt gehaald. Het ontbreken van vertrouwen en, zelfs nog sterker, het onderlinge wantrouwen komen uit het onderzoek naar boven.

De Defensie medewerkers worden te weinig gehoord. Alles lijkt gebaseerd te zijn op het instrumenteel handelen, onderbouwd door spreadsheets en plannen van aanpak die in de praktijk niet (voldoende) blijken te werken. De Defensie medewerker gelooft niet in deze plannen, gewoonweg omdat ervaring hem geleerd heeft, dat de uitvoering ver van de theorie af staat.

Defensie is vooral intern gericht wat niet meer past bij de huidige maatschappelijke ontwikkelingen van diversiteit en de nieuwe denkwijze van de nieuwe generatie. Uit de scenario planning blijkt dat persoonlijk leiderschap van essentieel belang is, Defensie zal daarom de komende jaren in persoonlijk leiderschap moeten investeren. Hierdoor zal Defensie een organisatie zijn waarop je kunt bouwen en vertrouwen!

Beaart bepleit ‘een onorthodoxe aanpak’ om de problemen op te lossen: een transitieteam. ‘Een team van 15 tot 20 personen, dwars door de organisatie heen, divers in rang en stand, gaat ervoor zorgen dat leiderschap op een hoog niveau getild wordt.’ Het team zou ten minste een jaar of vijf moeten bestaan. ‘Veranderingen gaan langzaam, zeker bij een grote organisatie als defensie.’

André Bosman (VVD) en Wassila Hachchi (D66), vinden de uitkomst van de enquête zo ernstig dat zij deze onder de aandacht wil brengen van minister Hans Hillen en commandant der strijdkrachten(CDS) Peter van Uhm. ‘Het moet echt anders”.

Het ministerie wil niet inhoudelijk reageren. ‘Defensie neemt leiderschap serieus en dat is de reden dat we er veel van ons personeel onderzoek naar laten doen, zoals de heer Beaart’, aldus een woordvoerder. Het onderzoek zal nader worden bestudeerd ‘om te kijken in hoeverre we het kunnen meenemen in onze omgang met leiderschap’.

bron (Volkskrant, Businessschool Nederland)

Interessant? Deel het!
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •